Transmission d’entreprise : de la valeur dans l’intergénérationnel.
Sur cinquante années de déploiement économique, l’entreprise algérienne arrive à une période de transition intergénérationnelle. La transmission d’entreprise, au-delà des spécificités du droit de succession, juridiques et fiscales pose une problématique bien particulière: celle de la transmission du capital immatériel, celui du savoir et du comportement, tout en intégrant les modifications environnementales du moment.
Les entreprises algériennes, qu’elles soient publiques ou privées ont évolué dans des contextes très atypiques, faisant que plusieurs générations d’entrepreneurs se sont succédées sans pour autant que le flambeau du savoir n’ait été toujours transmis. La diversité des modèles y a contribué de façon significative.
La transmission doit se comprendre au sens du patrimoine des valeurs, du savoir et des compétences, car au-delà des aspects patrimoniaux, la transmission d’entreprise aux générations de relève est une forme de garantie de la pérennité des activités et des emplois mais aussi de la croissance.
Le savoir-faire et le savoir-être y concourent car la passation purement matérielle peut être une source d’échec, au risque, pour ceux qui en héritent, de ‘flamber’ et de mettre en péril ce qui, à un moment ou un autre, a été une ‘success-story’.
La transmission de ces valeurs doit s’exercer à tous les niveaux, qu’il s’agisse des entreprises patrimoniales privées, des entreprises familiales de première ou seconde génération et des entreprises publiques au passé à la fois lourd et riche en restructurations.
Contrairement aux pays européens où la problématique de la transmission est liée aux reprises d’entreprises à l’occasion de décès ou des départs en retraite, celle qui doit nous préoccuper est avant tout celle de l’éducation et de la réhabilitation de la valeur du travail.
En Europe, l’intergénérationnel traite également du transfert des compétences, des anciens vers les nouveaux, avec un enjeu particulièrement porté sur la pérennité menacée par le vieillissement des dirigeants.
Le vieillissement des populations combiné à un taux de chômage élevé, particulièrement dans les pays en crise, constitue une menace importante, pour ces économies, sur la pérennité des emplois et sur la croissance. La menace est doublement perçue car elle s’applique, d’une part aux entreprises qui ne sont pas transmises et qui s’arrêtent avec le décès de leur fondateur ou de leur exploitant et d’autre part, à celles qui sont cédées, dans le cadre d’une simple transaction marchande et qui se trouvent en échec par défaut de transmission du savoir-faire.
Dans ces pays, l’enjeu est d’organiser la succession en prévision du départ en retraite des dirigeants, que les repreneurs soient des salariés ou des héritiers.
Le sujet réside également dans le maintien en emploi des salariés seniors, tout en accompagnant l’intégration des jeunes, en facilitant les coopérations et le développement des compétences.
Quelque soit le contexte, la problématique de la transmission du capital immatériel du savoir, croise ce que la nature humaine colporte de façon universelle : le comportement.
En effet la transmission des compétences et du savoir-faire met en jeu des relations complexes, notamment dans les perceptions du cédant et de la relève, le premier ayant tendance à vouloir reconduire son modèle, le repreneur souhaitant apporter sa touche du moment, celle de sa génération en phase avec l’environnement.
Ces contradictions sont amplifiées par les nouvelles technologies qui font que la possession d’une technicité liée à un apprentissage académique est plus valorisée que les savoirs et pratiques issus de l’expérience.
Ce comportement est encore plus perceptible dans les entreprises familiales où le conflit de génération tourne vite au conflit d’organisation. Les patriarches ont souvent, comme attente, de voir en leur progéniture un sosie alors que le ‘copié-collé’ ne se réalise que très rarement.
En Algérie, l’entreprise familiale est encore plus atypique que les différents modèles économiques qui lui ont servi de cadre de développement.
Outre les comportements individuels universels, la transmission y est encore plus compliquée en raison de l’état de l’entreprise familiale dans notre pays.
En effet l’entreprise familiale n’est pas forcément le résultat d’une transmission organisée et les circonstances qui ont amené les générations de la succession aux commandes de l’entreprise tiennent plus de l’esprit de famille que d’une réelle volonté de pérenniser un capital.
La transmission se pose forcément avec acuité lorsque la transition se fait vers une première génération, car dans la plupart des cas, l’entreprise a été forcément patrimoniale.
Cette caractéristique d’entreprise patrimoniale sort de l’ordinaire car l’investissement initial a souvent bravé les différentes phases de l’économie, des nationalisations à la libéralisation pour une économie de marché, faisant que le chef d’entreprise s’est trouvé, dans de nombreux cas, à rajouter intuitivement à la valeur d’entreprise l’effort particulier fourni pour surmonter les difficultés du moment. Mieux encore, sa force managériale capitalise les aptitudes spéciales à les régler.
C’est ainsi que l’entreprise patrimoniale est souvent dirigée par un patriarche conservateur, non par sa culture de manager en tant que tel, mais plutôt par un comportement induit par les difficultés de l’environnement.
Cette attitude est elle-même un frein au développement et à l’ouverture du capital. Pire elle freine la gouvernance, la culture familiale prenant le pas sur la culture d’entreprise.
Enfin les sujets liés à la succession sont repoussés, voire tabous et laissent souvent les générations suivantes dans l’indivision avec des menaces sur la continuité d’exploitation, tant le partage du capital est complexe, souvent au détriment de la pérennité d’entreprise et de ses valeurs.
Que faire alors pour faire que l’entreprise soit transmissible et que sa transmission réussisse ?
En fait rien n’est à inventer, il faut simplement appliquer ce qui réussit par les changements de comportements.
Le partage du capital immatériel du savoir avec les successeurs passe inéluctablement par un changement du comportement de ceux qui détiennent les acquis et qui les maitrisent grâce à une longue expérience.
Il leur faut concevoir que passer la main est un gage de réussite, celui d’avoir contribué à fournir aux nouvelles générations ‘l’entreprise : outil de valeurs et de richesses.’
Pour les jeunes, recevoir cette expérience constitue un point d’appui important dans leur intégration.
La clé de la réussite est dans l’organisation et la planification de la transmission, car une transmission réussie ne s’improvise pas. Cette règle n’est pas forcément exclusive aux entreprises familiales et s’applique également aux entreprises publiques. Du côté des plus anciens, le risque de dépossession, matérielle et surtout du pouvoir, peut être mal vécu et constituer un obstacle réel aux processus de transmission.
Pourtant le capital du savoir-faire et du comportement est chez tous ceux qui, au-delà de la réalisation d’ambitions, ont développé une culture; celle du travail par laquelle les successeurs doivent apprendre les règles du travail en commun: celles des compromis et celles qui consistent à prendre les bonnes décisions pour mener ou maintenir l’entreprise sur la voie du succès.
La différence est dans le temps ; ce même temps qui a été nécessaire aux ‘anciens’ pour apprendre et qui est autant nécessaire aux nouvelles générations.
