LA ‘CORPORATE GOVERNANCE’ EN DEBAT
Lorsque j’ai eu le courage de reprendre la chronique fiscale que mon défunt Maître et Père animait sur une presse spécialisée, je ne me doutais pas qu’un jour je lui retournerai sa plume.
Ali Hadj Ali qui nous a quittés, en décembre 2008, a écrit cet article en novembre 2001. A près de vingt ans d’antériorité, les fondements de la ‘Corporate Governance’ restent évidemment les mêmes avec une évolution prédite mais peu avancée. C’est dire que le débat reste d’actualité.
Samir Hadj Ali
LA « CORPORATE GOUVERNANCE » EN DÉBAT : Quel modèle pour l’entreprise algérienne ? Ali Hadj Ali – Novembre 2001.
Dans les années 70, les USA ont connu plusieurs scandales financiers retentissants provoqués par la découverte de nombreuses et graves opérations illicites, souvent l’œuvre de responsables dans l’ignorance des instances dirigeantes des sociétés. L’illicite dans les affaires étant particulièrement mal perçu en Amérique, pays au puritanisme proverbial, des sanctions pécuniaires exceptionnellement lourdes, atteignant souvent des dizaines voire des centaines de millions de dollars, ont été infligées aux responsables incriminés.
C’est aussi à cette époque que s’est posé aux dirigeants sociaux américains un problème préoccupant d’ordre externe : il leur fallait faire face au défi des entreprises allemandes et japonaises qui se faisaient particulièrement mordantes dans les relations commerciales internationales au motif, entre autres, qu’elles étaient mieux organisées de l’intérieur. Ce sont principalement ces deux phénomènes qui ont fait bouger le monde des affaires américains et qui ont donné lieu à un large débat d’où il est apparu que les entreprises souffraient de déficience dans leur mode d’administration. Plus grave encore, les ‘affaires’ à scandale risquaient de porter atteinte à la crédibilité du marché boursier US déjà fortement concurrencé par les places financières d’autres pays. C’est sans doute sous la pression des opérateurs influents en Bourse comme les puissants fonds de pension que la SEC (Securities and Exchange commission), l’équivalent de la COB française et de notre COSOB, a réagi avec fermeté à l’égard des sociétés cotées. Après avoir constaté que le modèle d’administration de ces dernières présentait des insuffisances réelles, la SEC a entrepris une démarche énergique, caractérisée ‘par la persuasion, par la menace et la réglementation’, allant dans le sens d’une révision en profondeur des pratiques en cours, tout spécialement dans les sociétés cotées sur lesquelles elle disposait d’une autorité légale.
‘Inside Directors’ et ‘Outside Directors’
Il faut savoir que le modèle d’administration de l’époque consistait à confier, par décision de l’assemblée générale des actionnaires, la direction de l’entreprise à un Conseil de directeurs classés en deux catégories :
– Les ‘Inside Directors’ qui, tout en étant membres du Conseil, appartiennent au management, et de ce fait sont qualifiés de ‘Management Directors’ ou ‘Executive Directors’, chargés d’assurer quotidiennement et en permanence la direction de la société ;
– Les ‘Outside directors’ dont les fonctions s’apparentent à celles exercées par les administrateurs de nos entreprises publiques économiques en ce qu’ils ne sont pas continûment au service de la société, leur apport étant limité à une présence aux réunions du CA, d’où leur qualification de ‘Non Management Directors’.
La présidence du Conseil est confiée à un (ou deux) personnage(s) appelé(s) ‘Chairman of the Board’, vrai ‘Chief Executive Officer’ ou responsable en chef. De fait, le fonctionnement de la société relève du management, doté de la responsabilité de l’entreprise avec pouvoir de décision, le Conseil étant généralement coopté sur les recommandations du ‘Chief Executive Officer’ d’où un gouvernement très centralisé, de sorte que le Conseil n’a qu’un rôle modeste dans la gestion et l’administration de la société. Précisons que la réflexion engagée autour de la nécessité de réviser cette forme de gouvernance a mobilisé, en plus de la SEC, le patronat, les juristes spécialisés et aussi les investisseurs institutionnels dont on connaît l’emprise sur les marchés financiers.
Le concept de ‘Corporate Governance
Le concept de ‘Corporate Governance’ (et non gouvernance) est né, parce qu’il a été unanimement (ou presque) reconnu comme déterminant dans la vie économique en général et dans la préservation de la bonne réputation des Bourses de valeurs mobilières américaines, la célèbre fondation American Law Institute qui réfléchit sur tout ce qui peut améliorer le droit aux Etats-Unis a lancé, en 1980, une étude sur le sujet. C’est au printemps 1994 que l’ALI a publié ses conclusions sous la forme de deux volumineux ouvrages de plus de 900 pages avec pour titre Principles of Corporate Governance. Analysis and Recommandations destinés, d’une part, au législateur et au juge, et d’autre part, pour la partie Conseils, aux sociétés. Dans sa partie ‘Principles’, et tout spécialement pour les entreprises importantes, sont étudiés en particulier :
– Les objectifs de la société avec, autant que possible, la prise en compte des intérêts fondamentaux de la communauté,
– les structures et les attributions des organes sociaux,
– les obligations des directeurs et des actionnaires dans le traitement des actions relatives au contrôle,
– les possibilités de recours reconnus à ‘tous ceux qui s’estiment lésés par une faute des dirigeants.
Pour ce qui est des structures, il est suggéré de confier au Conseil ‘la responsabilité suprême de la vie sociale’, à ne pas confondre avec la responsabilité quotidienne.
C’est donc au Conseil que revient le choix des membres du management, d’apprécier leurs compétences, de fixer leur rémunération et, le cas échéant, de les remplacer. Il lui appartient également de surveiller la conduite des affaires, au besoin, d’apporter toutes les modifications nécessaires aux plans et actions envisagés, d’être attentif à tout ce qui se rapporte ‘à l’efficacité, des principes de tenue de la comptabilité et à leur contrôle.’ (1) Ainsi, le Conseil, qui n’était qu’une structure statique sans pouvoir décisif sur la vie sociale, devient l’organe prééminent et responsable de la société. Et pour jouer pleinement leur rôle, les membres du Conseil disposent d’un droit individuel de communication et d’appréciation sur tous les documents de l’entreprise, de visite et d’inspection de ses locaux et de ses filiales, y compris ceux situés à l’étranger et aussi d’un droit d’enquête qui leur permet de consulter des spécialistes (juristes, experts…) à partir d’un accord convenu avec les autres membres du Conseil, à la majorité requise. En outre, le document de l’ALI insiste sur, d’une part, la nécessaire indépendance des membres du Conseil vis-à-vis des personnes en charge du management (pas de liens familiaux ni d’intérêts commerciaux ou financiers) et, d’autre part, l’exigence de se consacrer en permanence à la vie sociale. Et, à cet effet, il leur est recommandé avec insistance de se doter de trois comités, dont le plus important est celui de l’audit. Le comité d’audit composé d’au moins trois personnes se voit confier la charge de ‘mettre en œuvre et soutenir la fonction de contrôle du Conseil en revoyant périodiquement les procédures de production des documents financiers, les contrôles internes de la société et l’indépendance des commissaires aux comptes’. Les membres doivent justifier qu’ils n’ont pas été au service de la société et qu’ils n’ont pas de liens familiaux ni d’intérêts avec les dirigeants ‘Senior Executives’. Il s’agit, à travers une telle structure d’empêcher les opérations particulièrement les versements illicites- et de s’assurer que les comptes reflètent la vraie situation patrimoniale de la société. Sur cet aspect, en particulier, il est attendu du comité d’audit qu’il veille sur la fiabilité des procédures de contrôle interne tout en assurant le suivi des investigations des auditeurs externes. En cela, le comité d’audit ‘est en quelque sorte le délégué du Conseil dans son pouvoir de surveillance’. La création de deux autres comités est également suggérée : l’un chargé du choix des personnes que le Conseil peut s’adjoindre en précisant l’utilité de leur apport et l’autre dont la mission consiste à proposer, sur la base de considérations objectives, les rémunérations à allouer aux membres du Conseil et à ceux du management. A divers égards, ce système rappelle celui de la société à directoire pour ce qu’il comporte de gouvernement dualiste avec toutefois une tendance à s’orienter vers une forme d’un genre particulier, ‘une sorte de triumvirat’. L’apparition de cette nouvelle approche qui se veut garante de la moralisation des marchés financiers a convaincu quasiment tous les acteurs de la vie économique : sociétés, patronat, barreaux et autres Conseils. Si la SEC, de par ses attributions réglementaires, pouvait peser sur les sociétés cotées, l’application généralisée des règles de la Corporate Governance s’est alors posée au monde des affaires. Evidemment, au pays qui se fait le chantre du libéralisme classique, allergique à la réglementation, les ‘Principles’ n’ont pas été repris dans une codification légale. On doit à certains organismes privés : barreau, patronat, notamment, l’édition d’ouvrages tels que Codes de conduite, Guide des directeurs de sociétés anonymes, etc. qui, bien que documents officieux, jouissent d’une notoriété certaine, avec des recommandations toutes inspirées des ‘Principles’, à destination des responsables sociaux. Comme selon la Cour suprême ‘quand un dirigeant doit prendre une décision, il y a toutes les chances pour qu’il soit attaqué en justice d’un côté ou de l’autre’ (1), la réaction en défense des intéressés consiste aujourd’hui à faire la démonstration qu’ils se sont conformés auxdits codes et guides admis comme référentiels probants pour espérer ainsi s’en sortir. Voilà pour l’historique et le contenu schématisé du concept de Corporate Governance dans sa version américaine que plusieurs pays ont importés, notamment la Grande-Bretagne et la France.
Schématiquement, on peut dire que la loi du 15 mai 2001 tend à assurer un meilleur équilibre entre les organes dirigeants d’une part par une meilleure définition des pouvoirs respectifs du Conseil d’administration (limité à 18 membres contre 24 antérieurement), de son président et du directeur général : le CA était investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société ; il est désormais compétent pour se saisir ‘de toute question intéressant la bonne marche de la société. Il règle par ses délibérations les affaires qui la concernent.’ Si en apparence la nouvelle formulation paraît restrictive, elle a en fait l’avantage d’être plus précise.
L’ancienne rédaction relative aux pouvoirs du Conseil d’administration consacre maintenant ceux du directeur général (lorsqu’il y a dissociation entre les fonctions de président et de DG en vertu de dispositions statutaires). Ainsi, le directeur général est désormais ‘investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société’. Par conséquent, pour ce qui se rapporte aux organes sociaux, tout est régi par la loi. En revanche, le législateur laisse le champ libre à l’initiative privée en ce qui concerne notamment les comités ‘internes’, tout spécialement le comité d’audit qui manifestement attise l’attention des sociétés. Si a priori, la création d’une telle structure ne devrait pas poser de problème, le sujet a donné lieu à de nombreuses réflexions, notamment autour de sa composition, de ses relations avec les contrôleurs externes contractuels et surtout légaux. Intervenant sur ce sujet au cours du colloque organisé le 23 janvier 1997 au Sénat par l’association droit et démocratie, le président Edouard Salustro a suggéré que les attributions du comité d’audit doivent permettre à celui-ci d’apprécier :
– ‘La fiabilité du contrôle interne et des procédures de contrôle existantes’ ;
– ‘les conditions de nomination et d’intervention des commissaires aux comptes et la compatibilité des missions qui leur sont confiées par ailleurs’.
Il se pose présentement de savoir comment imposer impérativement aux sociétés la création des comités internes, principalement celui d’audit pour tout ce qu’il peut apporter à la fiabilité de l’information financière. Il y a bien sûr, pour les sociétés cotées, la nécessaire intervention de la COB et pour toutes les autres sociétés une démarche de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes pour que les censeurs légaux fassent état, dans leurs rapports, de l’existence des structures internes, surtout le comité d’audit dont la généralisation semble entrer dans les usages chez les grandes entreprises. La gouvernance à la française est une réalité et tout laisse supposer qu’elle contribuera à moraliser davantage le monde des affaires et qu’elle aura un effet bienfaisant sur la crédibilité du marché financier qui a tendance, de plus en plus, à se ‘populariser’ et à s’internationaliser.
Quel modèle pour l’entreprise algérienne ?
Aussi bien dans sa conception originelle telle que perçue dans son pays natal que dans ses adaptations au contexte britannique ou français précédemment résumé, la Corporate Governance a été fondamentalement motivée par la nécessité d’assurer la crédibilité des marchés financiers dans la perspective des transactions financières qui font fi des frontières.
Toutes les études, analyses et actions engagées ont été orientées (presque) exclusivement en direction de la protection des investisseurs dont les décisions sont prises d’abord et avant tout en considération du niveau de confiance qu’ils peuvent avoir envers telle ou telle place financière. Ce rappel des raisons qui ont été à l’origine de la Corporate Governance nous amène à la question de savoir si l’entreprise algérienne peut être intéressée par ce concept alors que notre bourse de valeurs mobilières vient à peine de naître et qu’elle en est à ses premiers balbutiements. Tout laisse supposer, hélas, que notre marché financier n’émergera pas de sitôt, faute de ‘grain à moudre’ et d’enthousiasme des demandeurs potentiels de placements financiers, beaucoup plus attirés par les bons de caisse souscrits facilement et sans risque – et si souhaité anonymement – auprès des banques que par des titres de participation qui exigent une gestion minimale suivie. Quant aux structures importantes qui pourraient animer le marché en tant qu’investisseurs institutionnels, la plupart d’entre elles connaissent des difficultés de trésorerie… Au-delà des motivations d’ailleurs, le concept est porteur d’intéressantes idées en matière de management dont nous pourrions nous inspirer, sans pour cela faire dans la transcription pure et simple comme nous l’avons fait pour notre droit des sociétés : s’inspirer pour adapter, oui, mais copier, non ! Pour rester seulement dans les limites du gouvernement de l’entreprise (toutes autres considérations mises à part), un diagnostic objectif de la situation de l’entreprise publique algérienne, car c’est d’elle qu’il s’agit, fait apparaître que celle-ci souffre d’un ‘double mal’ qu’elle traîne depuis sa création :
– Sa dépendance hiérarchique ;
– La défaillance de son management.
Sur le premier point, on sait que, de tout temps, elle a été placée sous tutelle : ministères, fonds de participation, holdings.
Qu’en sera-t-il désormais avec le nouveau regroupement dont on ne connaît pas encore grand-chose ?
S’agira-t-il d’une simple restructuration qui maintiendrait la vision tutélaire d’antan confirmant ainsi que l’on est toujours pas disposé à lâcher la bride à l’EPE plus que jamais sujet mineur (au sens juridique) donc à placer nécessairement sous l’autorité d’un curateur ? Si telle était la volonté des décideurs, on rempilerait pour quelques années (encore) dans le sillage de la précédente expérience avec toutefois une forme seulement autrement dénommée. Autrement dit, l’EPE ne connaîtra pas l’indépendance malgré son passage à… l’autonomie qui a fait d’elle une société par actions (dans quelques rares cas Sarl ou Eurl) soumise théoriquement aux règles de droit commun au sens du code de commerce qui régissent clairement la séparation entre détenteurs du capital et personne morale agissant à travers ses (seuls) dirigeants sociaux. A moins que l’on s’achemine vers la version de (vraies) sociétés fiduciaires dont le rôle consiste à jouer à l’actionnaire ordinaire qui assiste aux assemblées générales avec pouvoir, entre autres, de faire (et défaire) les organes du management sur la base des résultats obtenus. N’est-ce pas ce qui se passe ailleurs, où l’actionnariat s’abstient de toute immixtion directe ou indirecte dans l’administration de la société, domaine légalement réservé aux dirigeants sociaux avec tout ce que cela comporte de risques liés à leur responsabilité civile et pénale. En ce qui concerne le management, on ne connaît pas pour l’heure les orientations officiellement arrêtées ni les exigences de qualification retenues dans les nominations. Il est vrai que nous disposons d’un vivier riche en compétences avérées d’où sans doute un embarras dans les choix à faire. Et pour peu que l’on écarte le subjectivisme d’hier et que soit appliqué, dans les faits, l’adage ‘l’homme — ou la femme — qu’il faut à la place qu’il faut’, nos EPE pourraient connaître une embellie qui tranchera avec sa physionomie toute pâlotte actuelle. Par rapport à la Corporate Governance appliquée dans les autres pays, rien ne devrait s’opposer à l’entrée dans l’entreprise d’administrateurs indépendants, contractuellement liés à l’entreprise, et à la mise en place de comités spécialisés internes, tout spécialement celui de l’audit plus que jamais indispensable dans l’organigramme de la société. Sur les attributions des intervenants, les expériences des autres, généralement réussies, peuvent valablement nous servir de référentiel. Inutile de nous encombrer de textes rigides législatifs ou réglementaires en la matière. Il existe des formules souples et adaptables aux conjonctures qui, tout en s’imposant aux sociétés, passent par des dispositifs autres que la loi ou la réglementation. Il reste à résoudre un problème important dans la perspective des inévitables privatisations à venir. Dans les nombreux pays qui se sont débarrassés de leurs entreprises étatiques à caractère commercial et industriel en les privatisant, des mesures d’accompagnement préalables à l’opération de cession ont été mises en œuvre. La démarche utilisée quasiment partout a porté d’abord sur la mise à niveau puis sur l’évaluation marchande des entreprises concernées. C’est là une phase que nous ne pourrions éviter : elle conditionne la réussite du programme officiel des privatisations récemment annoncé. Sur ce sujet en particulier, on lira avec intérêt l’étude du professeur Xavier Richier intitulée privatisation, restructuration et contrôle des entreprises dans les économies en transition. Dans un tout autre domaine, on évoquera notre retard, considérable en matière de normalisation comptable qui repose présentement sur un plan désuet, conçu il y a presque une trentaine d’années, pour servir de support à l’entreprise socialiste. Pour ne citer qu’un seul exemple parmi d’autres, celui de la Tunisie est particulièrement significatif. Nos voisins, qui traînaient un plan comptable élaboré à l’époque où le pays connaissait les affres de l’économie dirigée, se sont dégagés de sa normalisation socialisante en se dotant, en 1996, d’un nouveau système comptable magnifiquement harmonisé avec le référentiel de l’International Accounting Standards Commitee et qui plus est conforme à l’accord avec l’organisation internationale des commissions de valeurs, donnant ainsi aux documents comptables de synthèse destinés aux marchés financiers internationaux une crédibilité certaine. On ne peut que se réjouir de la timide apparition en Algérie du concept de Corporate Governance à travers une réflexion qui fera date. Pour peu que les principes évoqués soient repris dans nos programmes de formation et qu’ils ne passent pas à côté dans l’élaboration des nouvelles procédures en cours d’étude en vue de la rénovation, dans les faits, des conditions d’administration de nos entreprises, on ferait œuvre utile. Jadis américaine, aujourd’hui internationalisée, la nouvelle donne du gouvernement de l’entreprise, rationnellement adapté à notre contexte, servira utilement le développement de l’économie algérienne.
Ali Hadj Ali (1933-2008) – Expert-comptable Commissaire aux comptes
Notes :
(1) Pr André Tunc : La Révolution américaine — présentation et application des ‘Principles of Corporate Governance’ — Intervention au colloque du 15 juin 1995 à la Sorbonne – Paris.
